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企业文化对公司的影响—以华为企业为例

- 编辑:桂林市弹黄床垫有限公司 -

企业文化对公司的影响—以华为企业为例

  20世纪末,日本企业依靠以人为本的企业文化衍生出的终身雇佣制、年功序列制和企业工会制击败了美国企业,占领了世界经济领导者的地位。如今华为依靠具有代表性的狼性文化和艰苦奋斗文化打败了很多企业,其中不乏很多曾经的行业中的佼佼者。华为取得现在的今天的地位。文化对企业的影响是多方面而又抽象和无形的,优秀的企业文化能够内化于每个员工的思维中而自觉形成一种制度和理念,成为员工行为处事的准则,进而逐渐渗透到企业的核心竞争力、经营绩效以及员工满意度等决定企业成功未来发展的关键因素。华为在每个发展阶段都能顺应时代的发展,制定出属于自己的独特的文化,不沉迷于曾经的辉煌,努力跟上时代的步伐,才能使企业不被发展的浪潮拍打下岸。

  Interbrand发布的《2016年全球最佳品牌报告》中华为名列72位,另外由华为官方发布的财务报表可以看出华为经营利润增长率逐年攀升,让许多同行业的企业望尘莫及。在近30年的时间内,华为由一个默默无闻的小企业成为中国最大的民营高科技企业,甚至是国际一流的通信设备公司,它的优势从何而来?除了产品技术方面的优势,华为内部具有创新性的企业文化成为其不可复制的优势。

  企业文化从某个方面可以反映出领导管理者的能力,作为华为的创始人,任正非个人的逻辑思维、领导风格在华为的30年的发展进程中所发挥的作用是不言而喻的,在他看来“世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那便是文化”。

  一个企业的成功自有其成功之道,不会空穴来风,否者企业很快会消失在快速发展的经济潮流当中。华为的成功和当初八十年代日本企业的成功,都跟企业自身的优秀文化脱不了关系,日本以人为本的文化给企业带来了巨大的成功,华为依靠军事文化在通信市场占据半壁江山,它们之间有哪些相同之处,企业文化对企业的哪些方面产生影响以及如何产生影响的,通过以华为的企业文化作用机制的研究为例,对那些成长中的企业如何通过企业文化的建设来引导企业在社会中占据一席之地具有借鉴意义。

  本研究主要探究企业文化对企业的影响,首先对企业文化的相关知识如定义、结构、作用等方面进行了阐释;为了更好地探究文化与企业之间的作用机制,以华为企业文化为例,对华为进行简介,重点介绍华为企业以军事文化为背景而衍生出来的各种文化。其次根据华为的具体情况,结合相关学者的调查研究结果将这些文化与华为的经营绩效、核心竞争力及员工满意度联系起来。最后透过现象看本质,权衡华为企业文化的利弊,结合其他企业的发展,对于好的方面有哪些值得借鉴的地方,以及针对存在的问题提出自己的不成熟的建议。

  (1)案例研究法:通过互联网、图书馆等平台,选取经典的华为的企业文化成功管理作为案例,对其企业文化产生的影响进行研究。

  (2)文献研究法:通过捜集、查阅国内外对于企业文化研究的相关文献及资料,以及华为内部相关书籍等相关信息,并进行整理和归纳。

  企业文化是文化的一个分支,创立到发展的时间不长,对于具体的定义也还处于探讨和研究的阶段,国内外的研究者和专家纷纷提出自己的认识和表达:

  美国哈佛教授科特和赫斯克特认为,企业文化是指一个企业中各个团队或者部门,至少是高层管理者们所共同拥有的那些企业价值理念和经营实践;

  我国学者刘光明教授认为,企业文化是一个完整的体系,这个体系是由若干相关联又具有相对独立性的要素构成的,这些要素在在企业管理中有着重大的影响。

  企业文化主要由以下四个层次组成:物质层、行为层、制度层和处于核心地位的精神层:a.企业文化的精神层是企业价值观念、企业经营哲学和企业道德的总和,对员工的思想和行为有决定性作用,受到一定的社会文化背景和意识形态的影响,是企业上层建筑;b.企业文化的制度层是企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度的总称,主要的是领导制度,也是为实现一定的目标而对企业和员工的行为给予一定限制的文化;c.企业文化的行为层指的是企业管理者和员工在生产经营、人际关系、甚至文娱体育等行为中所产生的文化形象,是企业管理风格、精神面貌、人际关系的体现,也是对企业思维和价值观的反映;d.企业文化的物质层处于企业文化的最表层,包括企业产品和服务的以及企业的环境等,是一种以物质形态为主要研究对象的表层文化。[1]

  对于企业的管理者和员工来说企业文化是有指导作用的,主要表现在三方面:一是经营思想,经营思想决定了企业经营和处理问题的方式,这些方式又帮助管理者做出相关的决定,从而为员工采取合理的方法进行生产经营活动;二是作为企业文化核心的价值理念,企业的价值理念对企业的发展方向具有决定性的作用,因为员工会根据企业的价值追求而对自己所从事的工作内容、性质、作用进行判断并相应地付诸行动;三是企业目标,没有目标的企业是没有希望的,优秀的企业通常会从企业自身出发,以合理的方式为企业制定合乎发展的目标,实际上这种情况下企业已经成功了一大半。

  企业文化的凝聚功能表现在两个方面:目标凝聚和价值凝聚,每个个体都会有自己的人生观和价值观,不能要求企业的每个员工都拥有一样的三观,在企业文化的作用下,就是将企业的价值观理念强行灌输给每个员工,统一大家的思想,将企业的目标和利益转化成每一个成员的具体目标和利益,从而将企业与员工牢牢联系起来形成强大的凝聚力。

  通过潜移默化的方式在企业内部形成一系列的规章制度和行为规范,对企业员工的精神、观念和行为产生约束的作用,无论是领导者还是职工都必须遵守和执行,人人平等而不存在等级的区别,在人力资源管理中具有很大的作用,可以有效减少不必要的冲突。

  激励功能是企业文化最显著的功能,无论员工是因为出色的业绩而受到领导的肯定和表扬,还是因为不佳的绩效而被领导找去谈话,领导者以一种激励的语气对员工们的表现作出评价,都会使得员工有受到领导的重视的感觉,自然会振奋精神,表现好的继续努力,表现不好的再接再厉而卯足了劲投入到工作中去,在马斯洛的需求层次理论中第四层次的尊重需求能够得到满足,可以极大地发挥员工的积极性、创造力和智慧,这也是精神激励的直接体现。企业文化的物质上的激励就是员工将自己的报酬与业绩结合起来,销售人员的业绩就是工资高低的标准,业绩越好,报酬越多,企业文化的激励功能够充分地将企业和员工的发展结合起来,对员工和企业自身的发展都是有利的。

  二十世纪七八十年代以前,西方管理学进入了一个管理科学理论阶段,这个理论阶段注重于对自然科学研究成果的吸取,而对于社会科学研究的成果显得无足轻重;推崇条理与推导,轻视了自觉和热情的作用;过度依赖分析、定量的方法而偏颇地认为只有具体的数据才是值得相信的。这个理论阶段的理论绝大多数产生于美国,废床垫的利用在美国企业中得到充分的贯彻而使得美国企业领先于全球,但到了七八十年代,美国经济出现了衰退,而与此同时,面对日本经济发展的突飞猛进,如何改变美国企业在全球经济地位下降的格局并重新夺回市场,成为当时许多美国学者研究的重要课题,通过研究发现:日本企业之所以取得成功正是他们对企业文化的看重,注重企业价值观对企业的影响,改进管理科学理论的不足之处,注重感性与人的因素,强调以人为本,而美国企业在塑造企业文化的价值观与信念方面则显得不够重视,更看重的是具体的规则和目标,员工总是被动地去完成具体的某一项任务,而不是主动的承担使得员工缺乏创造力。[3]

  在这种情况下,企业文化概念开始出现在人们的视野之中,《Z理论》、《日本企业的经营管理艺术》、《企业文化》、《寻求优势》四本著作就是企业文化研究的成果,这四本力作对当时的企业文化理论研究具有重要的作用,直到今天的影响力也是举足轻重的地位。[4]此后,西方学者主要从企业文化的层次结构、影响力、多元化、相关性、与领导的关系、测量等方面进行研究与探讨。

  我国对企业文化的研究具体可分为以下几个方面:a.结合国外优秀学者的研究成果,企业文化理论进行概念性的论述;b.用事实说话,结合某个企业或行业的具体情况进行分析;c.深度剖析企业文化的某一方面如作用、分类、作用机制等。虽然国内对企业文化的研究还是取得了一定的成绩,但是与国外的进行对比,还是有所欠缺的,一是国内大多数都从介绍和探讨企业文化的意义、内涵和功能等理论方面着手,只有为数不多的是结合具体案例进行研究(像科特从22个行业中挑选出207家公司进行为期四年对企业文化与企业经营业绩关系的研究);二是理论跟不上实践的发展,近年来随着我国经济的不断发展,出现了很多在企业文化方面有相当不错的成绩的企业(像华为和海尔),许多企业在塑造企业文化的过程中,基本上都是根据管理者的领导风格来决定的,缺乏专业领域的理论指导而导致个人主义的企业文化的产生;三是在企业文化发展的实践中,没有充分的理解企业文化的本质,许多企业只对企业的产品、环境、组织构架等表面形象关注,而忽略了精神、价值观等文化。总之,国内对于企业文化的研究主要针对内涵、功能、跨文化管理、变革等理论层次方面的研究,大都是借鉴国外优秀学者的研究成果而进行归纳推理的理论性分析而缺乏真正的实验数据的辅助。[5]

  华为于1987年在中国深圳成立,最开始的业务是代理销售用户交换机,得到第一桶金后,便开始自主研发自己品牌的商用交换机,如今已成为世界信息与通信技术(ICT)解决方案供应商的翘楚者。随着时代的发展,电子技术日益革新,人们对通信技术的要求也越来越高,为了跟上时代的步伐,更好的满足客户的需求,华为每年都会将超过销售收入10%的资金投入研究与开发。在业务方面,华为产品一直在不断地创新,市场遍及全球170多个国家和地区,目前正专注于云计算、NFV/SDN、5G等新兴领域的发展,为用户提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务,提供更好的体验,并致力于构建更好的全联接世界。华为人员分布呈现的是哑铃型,两头分别代表着华为的核心部门研发团队和市场部,截至去年华为的员工已经壮大到18万人,而研发部门约八万人员,约占公司的45%,市场部门也是占据了40%左右,中间的则是华为的管理团队。在组织架构方面,随着外部环境的变化,华为相应地发生了变化,在2002年之前,华为的市场主要在国内,形成的是一种集权制的组织结构;2003年转变为以产品线年随着业务的发展,形成了以一线城市为代表的区域组织;2010年成立企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。

  公司秉承“以客户为中心,基于客户需求和技术领先持续创新,构建共赢生态”的价值主张和开放、合作、共赢的生态理念履行社会责任,为世界的通信建设而不断在努力。

  在大多数西方企业看来,华为的思考模式是按照东方逻辑来的,但行为模式确是西方式的;在国内,华为在媒体大众面前过于低调导致,导致国内很多公司都猜不透、摸不着华为的套路,华为本身的文化体系也是混沌的、多元的、灰色的。[6]

  一旦有人提及华为的企业文化就会想到“狼性文化”,一提到“狼性文化”人们自然而然地就会想到华为。这便是企业文化的强大效应。华为是崇尚狼性的团结、忍耐、敏捷、敏锐精神的,华为人的团结,形成的是一个所向披靡的合作团队,其组织的高效性、配合的默契性、合作的紧密性让竞争对手面面相觑,与竞争者的竞争是强势而难以招架的。华为人的忍耐同样表现得令人惊叹不已,华为最开始打开的海外市场是俄罗斯,当时俄罗斯的市场已经被西门子等国际巨头所占领,华为人并没有放弃而是一直等待着时机,直到俄罗斯国内出现经济危机那些巨头公司纷纷撤出市场,华为才等到机会最终拿下俄罗斯的市场,迈开了海外市场的第一步。华为人的反应敏捷而迅速,刚果的海外市场就是一个例子,快速的占领市场对于通信行业来说是至关重要的。

  头狼在狼群生活中起着领导性的作用,在华为,任正非的地位相当于狼群中的头狼,带领着团队不断寻找猎物,等待时机捕获猎物。“服从文化”根源于华为创业初期的集权制度,公司领导对员工具有绝对的领导力,除了权利方面,华为领导者在经营管理方面所具备的能力,勇于承担、积极表率而又自信的人格魅力都使得员工自发的产生服从感,形成华为的“服从文化”,员工们相信领导对事情的正确判断和决定,而且能够对判断和决定立即付诸行动,这也为华为人快速占领市场提供条件。

  工号是华为内部为了辨析每个员工及领导者的身份、资历、地位而设置的,工号越短,级别越高,而且事关着员工们的股权权益,华为在很早的时候就建立了股权分配制度,为了将员工的利益和公司的利益联系起来,激励员工更好的完成工作,一直到今天都是如此,尽管如今华为已壮大到十八万的员工数,这就形成了“工号文化”,在发展初期对于华为人事管理起了较为重要的作用,形成了一种“下尊上、新尊老”的氛围。但“工号文化”也有它的弊端,就是导致了企业员工之间对工号的理解产生偏差,凡事都“惟工号是从”,办事前都要先过问一下工号判断地位是否处于自己之上,再决定是否去办,这将大大的影响员工的工作效率,以至于后来华为对工号的制度进行改变,像华为发生的几次大规模的辞职行动,打乱了工号的秩序。

  华为自创立以来,就有加班的传统,因为当时在通信设备领域,华为没有任何基础,一切都是从零做起。由于办公室空间有限,华为的创业团队就买来了一种垫子,累了可以铺开在上面睡一会,不用的时候卷好放在办公桌底下,轻便简单。这就是华为“垫子文化”的起源。华为员工都把放在办公室里睡觉的垫子当做是华为人辛勤劳作的证据,“垫子文化”体现的是早期华为人的艰苦奋斗的精神,现如今,华为人虽然不像以前一样,完全在办公室里作息,而是把它当做用来午休的工具,不睡的时候可以畅聊不仅能赶走疲惫还能促进员工之间的感情。

  华为的市场部和研发团队对于华为是至关重要的,事关着华为的经济命脉,在华为这两个部门的眼里也是最大的,研发部门需要不断的研发出新的产品以适应消费者的需求,销售部门则需要将公司的产品以更低成本为企业带来更高利润。两个部门占据着华为40%及以上的人员,而内部的淘汰率每年都达到5%,技术不够过关,销售业绩不达标都有可能面临着被淘汰的境遇,由此形成了华为的“压强文化”,竞争压力内化成员工的动力,每个人都充分发挥自己的能力,挑战自我。公司领导也会利用所谓的“翁格玛丽效应”对员工进行一定的心理暗示,让员工深刻认识自我并挖掘潜力,充分发挥员工创造力。

  在华为的发展史上,一共拉响过四次“冬天”的警报,第一次是2000年时IT行业正处于一派欣欣向荣的景象,华为的业绩也取得了突破性的增长占据全国电子百强之首的位置,而任正非拉响了“华为的冬天”的警报,从那时起,华为人的危机意识便演化为一种“危机文化”,深入到每一位华为人的心中,每时每刻都警醒着华为人;2001年发表的《华为的冬天》让我们看到了任正非对于危机意识的独特视角,也使得华为的危机的企业文化在国内对其他企业开始拥有了广范围的影响;2004年,华为再次宣告了冬天的到来,这次是华为自己内部的问题,因为华为强势的发展劲头而吸引着世界范围内的电信巨头的目光,其中之一的思科以侵犯知识产权的由头将华为告上了法庭;2009年,华为又拉响了“冬天”的警报,其实这次算的上是华为的暖冬,对于整个大经济环境来说是危机,但恰恰相反地给华为在竞争市场上提供了有利条件;第四次拉响警报是任正非对经济全球化给华为带来的考验,提醒员工经济全球化而带来的越来越激烈的竞争下,华为必须小心“过冬”。[7]

  “失败这一天终会到来”是华为危机文化的最好的体现,危机文化让华为人未雨绸缪,时刻保持着清醒的意识,在危机到来之前便做好准备,不至于束手无措,即使遇到寒冬也能很好的应对与处理。

  最近华为因为新上市的P10手机闪存门事件而被推上舆论的风口浪尖上,华为做了相关声明,但消费者对于华为避重就轻的态度并不满意,对此次风波事件,华为消费者业务CEO余承东面向其员工写了一封《倡议书》邮件进行反思,提到“这些天我的心情非常不平静,可以说很沉重,我必须要进行深刻的自我批判”,并表示“工程师出身的我对产品技术参数极为敏感,再加上太过急于表达,造成了不合适的回应,现在我有了更多反思”“未来还有很长的路要走,我们唯有以更加严格甚至苛刻的标准要求自己和团队,才能更好地服务好消费者”。

  华为的“自我批判文化”是员工对自己进行的全方位的批判,它不仅仅是指华为人的自我批判,更重要的是员工在进行自我批判的时候是带着思想进行的,不论是管理部门的自我批判,还是市场部门的自我批判,亦或是研发部门的自我批判,从上到下无论自己多优秀与位高权重,每个成员都必须认真对待,都必须只讲自己存在的缺点和问题,废床垫的利用不准敷衍了事,员工之间也要开展批评和帮助,不能互相推托,碍于同事的面子而不给予合理的批评,通过自我批判,认识到自身的不足,并及时进行改正,使得员工通过自我批判得到自身素质一定程度的提升。而且,思想批判对华为的影响具有十分积极的作用,造就了18万人的工作积极性和良好的合作氛围。

  1995年华为邀请中国人民大学的几位教授(人称“人大六君子”)对华为的文化进行整理并总结其成功的经验,直到1996年初,才开始起草《华为基本法》历时两年的制定与修改才审议通过,《华为基本法》的第一章第一节就是企业的核心价值观,包含了以在电子信息领域实现顾客的梦想并成为世界级领先企业位追求,尊重员工,将员工看做公司的最大的财富,提倡创新敬业的精神,推崇文化建设,以产业报国和科技兴国为己任的社会责任。作为企业文化核心的价值观将企业的发展与客户、员工紧密联系起来,并推崇精神文明建设,足以看出华为对文化建设的重视程度。基本法每十年修改一次,根据华为的实际经验,以《华为基本法》为代表的文化体系越来越趋向于规范化、制度化。《华为基本法》是中国企业第一个完整系统地总结企业自身价值观的,是华为经营管理的制度之源,不仅为华为制定企业制度提供了参考的依据和基础,让华为的基本价值理念深入到每一个员工的内心,也对中国的企业文化建设起到很大推动作用。[8]

  除了客户服务,华为的服务范围还包括员工、管理人员、政府、社会等,华为为内部员工和管理者的服务主要体现在员工的福利方面;对于政府,华为每年的高销售收入为政府缴纳的税额也是相当可观的,2008年为受地震重创的汶川捐款2000万用于帮助灾后重建;全球手机回收体系的建设体现着华为的社会责任,华为践行可持续发展的战略,将绿色环保理念与产品相结合,带动生态友好发展。华为的“服务文化”承载着华为的核心价值观,使得员工通过将工作与客户的需求结合起来而使得自身不断得到完善,不断强调“为客户服务是华为生存的唯一理由”的思维理念使得客户服务意识被大家深刻理解并接受;通过对价值评价体系和价值评价体系的巩固,将目标转向客户需求,由此形成的“服务文化”是一种全心全意为客户服务的文化,可见华为已将为客户服务的文化发挥至极致。

  华为每一项工程的背后都充满了华为人的汗水、泪水、鲜血甚至生命危险以及不计其数的无法想象的艰难辛苦,以站点获取为例,在非洲、东南亚、南美洲的许多偏僻乡镇,华为员工要和当地的部落酋长、地方割据势力、非政府武装民兵等交涉谈判,在埃及和以色列的结合部西奈半岛与当地军方首脑谈判,在城市的繁华区域与不同的利益群体进行沟通;安装设备时工程师往往要跟着走好几天路程才能到达站点,进行安装、调试、看守等。华为人正是以这样的艰苦奋斗的精神从南到北、从东到西、从南极到北极、从喜马拉雅山到撒哈拉沙漠为客户服务将华为的产品与技术遍布世界各个角落。创业初期的华为人就坚守着艰苦奋斗的精神,坚持着坚韧不拔、永不言败的精神理念。

  企业核心竞争力由三个层次构成,第一:处于表层的产品层,是以产品为核心的从研发、生产到销售等有关的竞争力;第二:处于中层的制度层,是支撑平台运营的竞争力,主要体现在企业经营管理各要素综合平台、企业的规章制度、企业内外相关主体和资源环境的关系等内容方面。第三,核心层,由于产品和制度的可学习性,而企业全体员工共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的以企业文化为核心的竞争力是其它企业无法复制的。

  任正非在《华为的冬天》一文中指出:“自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判,总的目标是要提升公司整体核心竞争力”,可以看出华为的自我批判文化也是为了企业核心竞争力的塑造而存在。华为之所以让西方同行感到扑朔迷离,就在于华为的以民主生活会为鲜明特征的自我批判文化,这是中国式的密码传承,西方公司永远弄不懂,弄懂了也无法推行,就连很多中国企业也很难进行,因为在基督教文明的国家,人们只会在上帝面前忏悔,以救赎自己的灵魂,却很少看见同事之间、团体成员之间的相互进行检讨,因为在西方人的世界里“思想批判”是会触碰到人的隐私和尊严,他们更多的是通过科学的管理制度和体系对员工进行潜能的开发和行为的管理。

  华为人如狼群一般,对猎物的敏锐的嗅觉的特点造就了华为的对机会的把握,他们抓住了当时的机遇,在当时南方谈话之后,南方经济进入高速增长期,投资热向人们袭来,但华为意识到未来电信的发展前景,即使当时面临各种技术不成熟,资金短缺的问题,华为还是毅然决然地走向研发的道路。华为当时的研发人员为了尽早生产出自己的产品,而在公司里夜以继日的工作,垫子文化也是在这个条件下形成的。

  华为投入的第一款自主品牌的产品在市场上属于低端机,因而在使用上很受限制,只有一些小型的医院和矿山会采用,而且当时市场上的同类产品很多,此时的华为在产品竞争力上是没有优势的,但是华为在产品中注入了更优质的服务,使得产品一经上市就出现了供不应求的现象。这个时候的华为就意识到服务对于客户的重要性。“以客户为中心”作为华为的价值主张而构成华为的核心竞争力之一。

  世界上许多的有着悠久历史的品牌,能够一次次地度过经济萧条与危机,并成为世界品牌,与它们的企业文化是有很大关系的,像IBM有着百年历史的世界品牌,“沃森哲学”所包括的尊重个人、竭诚服务、追求优异的价值观文化构成了IBM的核心竞争力,包括华为所推崇的文化体系都是对IBM进行考察而有所借鉴的。

  1992年科特和赫斯克特出版的《企业文化与经营业绩》一书中,从美国22个行业中挑选出207家公司,对他们在1987-1991年间企业文化与企业经营业绩的关系,从四个方面进行了实例研究与分析,得出结论:企业文化会产生极其强有力的经营业绩,无论是对付企业的竞争对手,还是为本企业消费者提供服务,它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式,也能引导掌握知识在欢笑语中跨越经营的险滩。[9]1994年柯林斯和波拉斯对36家1926-1990年间的经营业绩进行考察,发现那些有着卓越经营业绩的公司无不例外的有着自己的强大的企业文化。[10]

  华为拥有一支由“狼群”组成的营销团队,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”这句口号是对华为“狼性文化”最好的阐释。具备了狼的团结、敏锐、忍耐的特点,华为人在国内拿下了一个又一个市场,打破了外企在整个行业上完全占领的局面。针对这种情况,当时的媒体戏称华为“用三流的产品卖出了一流的市场”,华为就是带着这种狼性在业界内拼杀,也取得了一定的成就。在华为,每个员工都可以成为接班人,华为的全员接班制,将压力传递到每一个员工,使华为内部机制永远处于激活状态。华为每年高于5%的人才流动率,这种“压强文化”很残酷,但在客观上保障了人才团队的高质量以及激励制度的有效发挥,也为华为带来了可观的经营业绩。

  由图中的数据可以看出,华为的销售业绩呈现逐年攀升的趋势。另外截至去年,华为累计获得专利授权62,519件;累计申请中国专利57,632件,累计申请外国专利39,613件。其中90%以上为发明专利。全年智能手机发货量达到1.39亿台,同比增长29%,连续5年稳健增长;全球市场份额提升至11.9%,居全球前三。在金融领域,华为全渠道银行解决方案已服务于全球300多家金融机构,包括全球十大银行中的6家;在能源领域,华为全联接电网解决方案已应用于全球65个国家,服务170多个电力客户;在交通领域,华为已与业内60多个合作伙伴开展合作,提供数字城轨、智慧机场等解决方案,服务全球超过22万公里的铁路和高速公路、15家以上客流量超3,000万的机场。华为人的“以客户为中心,以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的价值理念和企业文化在潜移默化中为华为创造了傲人的经营业绩,也使公司成为很多国企甚至外企心中的标杆。

  亚当斯密在1776年出版的《国富论》中首次提出“经济人”的假设,认为人的一切活动在于追求本身的最大利益,泰罗于1911年提出针对“经纪人”进行严厉监督和重奖重罚的科学管理理论;1933年梅奥总结霍桑实验的结果提出“社会人”的假设,认为管理者应重视员工的社会需要与自我尊重需要;1943年马斯洛在论文中提出需求层次理论并将人设定为自我实现的人,心理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次需求强度由高到低,麦格雷戈针对马斯洛的动机理论创立了Y理论,提出为人们创造条件,实行更多的内在奖励进行激励;沙因与19世纪六十年代末提出的“复杂人”假设认为人处在不同地位、阶段、环境等,其需求和动机模式也不一样。

  员工满意度是能够反映企业对于人性管理的水平,满意度的大小是个体对企业的真实感受与期望值之间差异的比较,除个体因素外,还受到企业的影响,如工作氛围、同事、报酬、职业发展和公司文化的影响。员工满意度高可以给公司带来更高的工作效率,也意味着更大的利润同时也能降低企业人员流动率,增强企业凝聚力。

  在华为,是没有员工满意度这一说法的,任正非曾说过不能以员工满意度作为管理标准“我们不能提高员工满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本”。华为通过高薪打响人才战争,根据华为去年的年报显示,华为工资薪金和加班工资高达一千多亿,18万华为员工的平均人均薪酬接近60万元,碾压金融三大行业银行、券商、保险,于是出现了流传的“一个华为人抵得上三个银行人”的说法。伴随着高工资的条件就是高压力和高绩效,因为谁都不想成为那5%中的一个。华为被称为中国最累的企业,员工自杀与患忧郁症的现象不停出现,包括华为创始人任正非也曾患过严重的忧郁症,他感叹道“当我们走上这条路,没有退路可走时,我们付出了高昂的代价,我们的高层领导为此牺牲了健康,后来的人也仍不断在消磨自己的生命”。

  但是根据复杂人假设理论,对于每一个独立的个人来说,对于不同的年龄阶段,知识、地位等外界环境的改变,相应的人的思想和价值观也会发生相应的变化。在成为华为人之前,大部分人应该都知道进入华为的待遇以及所需要付出的代价,但还是有很多人希望自己能够成为华为人,大部分人是被高工资所吸引,有些人是把它作为跳板,为以后的职业做规划。事实上,作为华为实现可持续发展的主体力量以及保持竞争力和持续领先的重要因素的员工,华为通过多种渠道实现对员工的福利保障,在员工能力发展方面,华为有一套完善的平台对员工进行培训,帮助员工及公司实现发展;在薪酬福利方面,华为会对员工进行薪酬的调查,综合公司经营业绩和调查结果进行薪酬的调整,还有奖金和股金分红,员工都能得到可观的物质报酬;员工保障方面,华为给员工提供全面的保险,除了法定的五险一金外,还为员工提供社会保障、商业保险和医疗救助三种不同的机制保障员工的健康和安全,减少员工及家人的压力。

  华为从创业期的七八个人到如今的十八万人,员工队伍不断壮大,在华为的历史上,一共有两次大幅度的人事变动,一次是95年的市场部集体大辞职,一次是07年的7000人集体辞职事件,这两次时间都是华为出于公司发展的角度,主动辞退员工,然后让这些员工竞聘上岗,合适的可以被重新聘用,不合适的则被淘汰。华为不想日本的很多企业采用终身雇佣制,不会让华为成为某个人的铁饭碗,对员工的主动辞退看起来很残酷,引起一片舆论为员工抱打不平,但是华为人或者曾经的华为人并没什么过激的行为,要不就是凭借自己的能力重新回到华为,要不就是重新找份工作,但有了在华为就职经验作为跳板,很多人也可以找到不错的工作。

  虽然华为文化使得华为在激烈的市场竞争中稳住脚跟,也在不断地进步,但在竞争日益激烈、市场变化愈发迅速的情况下,尤其是华为通信行业,产品和技术革新如雨后春笋般不断发展,华从一个默默无闻的小企业发展到今天的地位,明天也可能被名不见经传的小企业给取代,只有跟上时代的步伐,才能永葆企业的活力。

  “狼性文化”是华为在初创期为了企业能够生存下去而形成的,从这近三十年来的发展来看,狼性文化给华为带来了巨大的成功,但它是把双刃剑,也隐藏着危机,稍有不慎将给华为带来不堪的影响。由于狼的特性,充满了残酷、不择手段、冷漠和凶残,它们总是会抓住每一个机会对猎物进行攻击而不会放过任何一个细小的机会。华为的“狼性”更多的是从自身的利益出发,将自己放在狩猎者的位置上进行进攻,在企业外部,与竞争对手残酷激烈的比拼;在企业内部,严格的军事化管理方式,加上高度忧患意识,容易造成员工压力过大,上至高层管理者,下到普通员工,必须随时保持高度的警惕性,“奋斗者,不喝咖啡;24小时手机不能关机,必须随时接听电话”华为一直这样要求员工,使得企业内耗过大,也导致企业内部缺乏创造一种和平相处的合作氛围的思考,带来的不良后果将是人性的缺失,造成员工与员工之间、员工与管理者之间可能会出现互相防备、互相怀疑的局面,最终使得企业和员工产生文化迷失。[11]狼性所代表的是一种刚性文化,过度的宣扬刚性文化而缺失柔性文化容易造成人文关怀的缺失,在现如今提倡的以人为本的企业文化趋势下,华为也应该顺应时代的发展,将“狼性文化”慢慢地转向以人为本的企业文化,这样才能使得员工们的更高层次的需求得到满足,从而提升员工对企业的认同感,增加员工忠诚度,只有这样的文化才会让企业走的更远。

  随着企业内部和外部的环境发生变化,现在华为更多的应该是从企业的长期发展来考虑问题,而不仅仅只是让华为活下来,而是要站稳脚跟,扎根于通信科技行业之中,因而企业文化也就应该跟随企业长期目标的变化而改变。并要改善以前不适用于现在大环境的企业文化,还得提出更加具有创新性的文化。对于任正非,与其说是一个管理学家,倒不如将他当做一位思想家,近30年来,他通过各种渠道和方式发表过无数的关于企业发展的观点,每一句话都蕴含着任正非对于企业经营的思考,也能体现他对于人生的深邃的思考,在华为员工心中,任正非不仅是他们的领导者,也是他们职业生涯中的指引者,他的思想和观点鞭策着华为的每一个员工,为他们指明方向。但华为不可能永远是任正非的华为,现在的华为文化也不可能永远适应华为的未来发展,华为要继续发展,文化创新是必不可免的。

  企业文化创新指的是企业为了能够与变化的环境相融合,出于自身的特性形成的体现企业共同价值观的企业文化,并不断创新和发展的活动过程,创新的本质在于摒弃那些不利于甚至阻碍发展的观念、思想的束缚,从而产生新颖的、别具一格的但又具有意义的思维结果。企业文化创新则是要针对传统文化中的不足之处,对构成企业文化的核心价值观、信念、仪式、符号、处事方式等与企业的发展战略相匹配,取其精华去其糟粕,有利于企业发展的则保留,不利的则扬弃,最终使得企业跟上外部环境变化的步伐。

  在某种程度上来讲,企业文化是管理者的文化,是管理者对企业经营的思考,能够反映企业家的思维逻辑、价值观和人格。华为的企业文化正是这样,任正非通过一系列的演讲、谈话对员工进行企业文化的灌输,华为的治理体现的是任正非的治理观,任正非推崇英雄主义,但这个英雄不是个人英雄而是整个集体英雄,因为英雄的存在可以为企业带来正面的影响,可以激励其他人朝更好的方向发展,在华为内部员工们对任正非的崇拜,但个别的英雄不能带动企业的发展,因为企业要发展是各方面的综合因素的结合,需要科学的管理体制。如今华为的业务范围越来越广,队伍也不断壮大,以前的文化对未来或者现在是否能一直保持优势,这是无法预测的,但只有与环境相适应才能算得上是优秀的文化,从而推动企业的发展。

  华为的创始人任正非是有部队经历的,无论是创业初期的狼文化、服从文化、危机文化还是成长期的规范的《华为基本法》亦或是成熟期的艰苦奋斗文化,都跟他在部队里的经历有很大的关系,是“军事文化”的衍生品。“军事文化”首先表现为华为的“狼性文化”,狼群所具有的灵敏的嗅觉、坚韧不拔与勇往直前的进攻精神、群体合作等特性,已经深深地植入到每一位华为人的心中;“军事文化”中的能吃苦耐劳的奉献精神,蜕变为华为的“床垫文化”,提倡华为人坚守艰苦奋斗、不怕苦与累的优秀传统,为华为的发展奉献自己;在军队为了管理方便,经常会用数字取代名字对士兵进行编号,华为的“工号文化”与此有着异曲同工之妙,包括现在很多企业每个员工都会拥有属于自己的员工号,方便人力资源管理只是华为的员工工号是跟利益挂钩的,而不是单纯的区分员工;军人以服从命令为天职,令行禁止是最基本的要求,华为人对于领导的服从亦是如此,所形成的的“服从文化”提高了工作效率,当然这就要求管理者自身的决策的有效性;“全心全意为人民服务”是党的宗旨,也是军人的责任,华为因此而形成了“服务文化”,为客户、员工、国家、社会等服务,不仅是华为也成为很多企业的根本宗旨,由此看出,华为的每一种文化都跟军事文化有很大的关联。[12]

  企业文化作为一种软实力,重要的无形资产,无论是核心竞争力、经营绩效还是员工满意度等事关企业发展的因素,企业文化与它们互相关联、互相影响,优秀的企业文化可以将共同的利益和愿景将企业员工连接起来,员工朝着目标共同奋斗,在产品、技术、服务等方面形成强有力的竞争力,从而为企业带来经营绩效;同样的,好的经营绩效对员工满意度和核心竞争力也是有影响的,好的经营绩效可以让企业有足够的资本投入到产品和服务方面的研究以及给予员工更多的福利。以华为为例,华为的企业文化本身就是华为的一种无形的竞争优势,华为的军事文化衍生的狼文化、压强文化、自我批判文化相互作用的文化体制指引着员工的思想与行为,为企业核心竞争力、经营业绩带来正面积极的作用。

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  衷心感谢老师,在论文的选题、构思、写作和修改过程中所给予的指导和帮助,老师深厚的学术造诣、严谨的治学态度、宽广的研究视野深深地感染和激励着我,同时也要感谢所有执教过、指导并帮助我的每一位老师,是你们让我学习到宝贵的知识,让我受益匪浅。

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